TEAM – “Toll ein anderer macht´s” oder “together everyone achieves more”
Die Grundlagen für das erfolgreiche Führen von Teams
von Svenja Gimbel
„Nur wenn der Raum der Verantwortung definiert ist, vermag der Mensch sie zu tragen.“
Ludger Heidbrink
Schlechte Leistungen, liegen gebliebene Arbeitsaufträge, Defizite aber auch große psychische Belastungen hängen öfter als erwartet mit unklaren Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen zusammen.
In einem sich ständig wandelnden Geschäftsumfeld ist es von entscheidender Bedeutung, dass Mitarbeiter:innen und Führungskräfte flexibel auf Veränderungen reagieren können. Die raschen Veränderungen in Technologien, Projekten, Produktionsverfahren, Standards und Gesetzen erfordern jedoch auch eine kontinuierliche Anpassung der Arbeitsweisen, Zuständigkeiten und Rollen in einem Unternehmen. In diesem Umfeld lösen sich die gewohnten Ordnungen und Orientierungen für Mitarbeiter:innen und Führungskräfte regelmäßig auf. Passen diese nicht mehr zusammen, können Anforderungen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten unterschiedlich interpretiert und „verortet“ werden, was zu Fehl- und Minderleistungen führen kann.
Klärung mit dem Verantwortungssystem
Oft werden klare Rollen und die damit verbundene Verantwortung im Unternehmen ganz einfach vorausgesetzt oder in ihrer Bedeutung falsch eingeschätzt. Sind Prozesse und Verantwortungsbereiche nicht eindeutig geregelt, bleibt unklar, wer genau für einen Vorgang, eine Aufgabe oder eine Entscheidung verantwortlich ist.- es entstehen sog. dysfunktionale Symbiosen (Schmid & Messmer, 2004).
Doch : Teamerfolg ist der Schlüssel für Unternehmenserfolg. Doch das gemeinsame Wahrnehmen von Verantwortung lässt sich weder delegieren noch verordnen. Voraussetzung ist vielmehr ein Wachstumsprozess, der bestimmte Schritte durchläuft und spezifische Erkenntnisse hervorbringt.
Führungskräfte können dabei einen wichtigen Grundstein für Verbindlichkeit und Engagement legen, indem sie im schnelllebigen Geschäft Klarheit in Bezug auf die Rollen und Zuständigkeit zu schaffen.
Teammitglieder brauchen das Gefühl, dass sie sich bei der Zusammenarbeit an Projekten aufeinander verlassen können und Führungskräfte müssen wissen, dass jeder Einzelne Fristen einhält und Erwartungen erfüllt, ohne dass sie ständig nachhaken müssen. Das Herzstück der Verantwortlichkeit bilden Kommunikation und Transparenz
Verantwortung übernehmen: Freiwillig oder „verordnet“?
Um die Verantwortung auch erfolgreich tragen zu können, sind zwei Voraussetzungen notwendig:
- Motivation: Die Person will die Verantwortung übernehmen. Sie ist motiviert und bereit, sich einer Aufgabe zu stellen.
- Fähigkeit: Die Person kann die Verantwortung übernehmen. Sie hat die Kompetenzen, die Mittel, das Budget und das Umfeld, die Aufgabe erfolgreich zu bewältigen (siehe auch Blogbeitrag über die Unternehmensverantwortung als Schlüssel zum Erfolg).
Selbstorganisierte Teams und Hackmans Autoritätsmatrix
Damit Teams gut miteinander arbeiten können, braucht es einerseits klare Rahmenbedingungen und andererseits die Freiheit, sich innerhalb dieses Rahmens eigenem Ermessen zuorganisieren. Echte Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Vorhaben nur gemeinsam realisieren können.
Wie viel Verantwortung Teams letztlich übernehmen können, hängt von vielen Faktoren ab – zum Beispiel vom Thema, von der Kompetenz einzelner Personen und von der Delegationsbereitschaft der Führungskraft.
In seiner Autoritätsmatrix ordnet der amerikanische Teamexperte J. Richard Hackman die Verantwortung für diese Kernfunktionen entweder dem Management oder dem Team zu (Hackman, 2002). Daraus ergeben sich vier Organisationsvarianten.
Hackmans Autoritätsmatrix ist ein Modell, das die Vergabe von Verantwortlichkeiten in Teams beschreibt. Die Hackman-Autoritätsmatrix macht transparent, welche Fähigkeiten Teammitglieder erwerben müssen, um sich zum selbstorganisierten und verantwortungsvollen Team weiterzuentwickeln. Auf der horizontalen Achse listet er die möglichen Arten von Teams auf, von managergeführten über selbst führende und selbst gestaltende Teams bis hin zu autonomen Gruppen. Auf der horizontalen Achse ordnen sich die Verantwortlichkeiten an, mit von unten nach oben zunehmender Bandbreite.
Hackmans Matrix verdeutlicht, dass die Welt nicht nur schwarz-weiß ist. Vielmehr gibt es ein Kontinuum von Fremd- und Selbstorganisation.
Den aktuellen Status des Teams kann man wiederum anhand folgender Kernfunktionen bestimmen:
- Wer gibt dem Team eine Richtung vor, indem er die unternehmerischen Ziele definiert, die es zu erfüllen gilt?
- Wer klärt den organisatorischen Kontext, in dem das Team agiert?
- Wer gestaltet die Arbeitsprozesse und überwacht den Arbeitsfortschritt?
- Wer führt die jeweilige Arbeit aus und erledigt sie vereinbarungsgemäß?
Der Feind der Verantwortung heißt Zweideutigkeit, und selbst wenn sich ein Team anfänglich auf einen Plan oder einen Satz von Verhaltensstandards verpflichtet hat, ist es wichtig, dass diese Übereinkünfte immer im Blick bleiben, damit niemand sie einfach ignorieren kann. (Lencioni 2014, S. 173)“
Kriterien für Teamerfolg
Die fünf Funktionen eines Teams (von Lencioni, 2014) beschreiben fünf einfache und effiziente Schritte auf dem Weg zum Teamerfolg: Vertrauen, Konfliktbereitschaft, Selbstverpflichtung, gegenseitige Verantwortung, Zielorientierung. Das Modell arbeitet nach der “Kopfstandmethode”: Es betrachtet die Dinge, die nicht funktionieren (Dysfunktionen) und leitet daraus die Funktionen ab. Zudem geht Lencioni davon aus, dass diese Dysfunktionen einander bedingen, wie die Stufen einer Pyramide.
Das Modell der Dysfunktionen eines Teams kann als Rahmen genommen werden, um eine Team-Diagnose durchzuführen. Es gilt dann abzufragen, inwieweit Dysfunktionen eines Teams vorhanden sind oder nicht.
Das Modells der 5 (Dys-)funktionen
Stellen Sie die 5 Funktionen und die 5 Dysfunktionen Ihren Team in einer Teambesprechung vor und analysieren Sie mit allen, wo das Team gerade steht. Auf welcher Ebene sind Sie safe? Auf welcher Ebene wird es schwierig? Und welche Stufe scheint unerreichbar?
Fragen zur Orientierung in der Auseinandersetzung mit den Funktionen eines Teams:
- Wie genau können Sie und Ihr Team Vertrauen aufbauen?
- Wie genau kann eine gemeinsame Kommunikations- und Feedbackkultur aufgebaut werden, in der Konflikte ausgetragen werden können?
- Wie genau kann sich der oder die Einzelne in die Teamarbeit einbringen?
- Wie genau können Sie und Ihr Team ein gegenseitiges Verständnis und eine gemeinsame Verantwortung im Team entwickeln?
- Wie können gemeinsame Ziele erarbeitet und im Auge behalten werden?
Erfolgreiche Teamentwicklung: 5 Maßnahmen zur Reduktion von Dysfunktionen
Zusätzlich zu den oben genannten Grundsatz-Vorgangweise entwickelt Lencioni u.a. zahlreiche Vorschläge, was getan werden kann, um einzelne Dysfunktionen zu beseitigen. Lencioni nennt einige Beispiele.
Vertrauen im Team aufbauen
Vertrauen kann nicht über Nacht aufgebaut werden. Es bedarf eine lange Reihe von gemeinsamen Erfahrungen, um sie aufzubauen.
- Erfahrungsübungen zum Vertrauensaufbau sind z. B.:
- Persönliche Lebensläufe austauschen
- bisherige positive / negative Team-Erfahrungen mit den einzelnen Mitgliedern austauschen
- Persönlichkeits-Diagnose austauschen und dazu Rückmeldungen geben
- 360°-Feedback im Team mit der Führungskraft
- auch: offene Fehlerkultur
Konflikt-Vermeidung überwinden
Wie kann man die zweite Dysfunktion überwinden? Voraussetzung dafür ist es, anzuerkennen, dass Konflikte grundsätzlich (auch) positiv sind, obwohl viele Teams sie vermeiden. Mögliche Maßnahmen:
- Konflikt-Diagnosen, z. B. mit dem ‚Thomas-Kilman-Modell‘, einem Modell, das die klassischen Konfliktstile beschreibt
- Vorbild-Verhalten der Führungskraft in Konflikt-Situationen
- auch: Team-Diagnosen, Kommunikations- und Konflikt-Trainings
Selbstverpflichtung / Commitment stärken
Commitment hat zwei wesentliche Aspekte: Klarheit und Akzeptanz25 26
- Konsens: Gute Teams ziehen an einem Strang, auch wenn einzelne Mitarbeiter:innen nicht voll überzeugt wurden. Sie stimmen zu, weil sie wissen, dass ihre Meinung gehört und berücksichtigt wurde. Ziel ist also nicht Konsens, sondern Unterschiede und Meinungsverschiedenheiten stehen zu lassen, sie als normal anzusehen. 27
- Sicherheit: Gute Teams finden es gut, hinter einer Entscheidung zu stehen, auch wenn es ungewiss ist, ob es die richtige ist. Sie sind der Überzeugung, dass es richtig ist, eine Entscheidung mutig zu treffen und den Kurs mit ebenso viel Mut zu ändern, wenn sich herausstellt, dass sie falsch ist.
- Konkrete Maßnahmen:
- Kaskaden-Information: Gute Teams überlegen in ihren Team Meetings, wie Informationen über ihre zentralen Ergebnisse weitergegeben werden sollen.
- Klare Deadlines
- Notfallpläne und Worst-Case-Szenarien
- Vorbild der Führungskraft
Verantwortlichkeit stärken
Im Hinblick auf Teamwork bezieht sich Verantwortung konkret auf die Bereitschaft der Teammitglieder, Kollegen in Bezug auf Leistungen und Verhaltensweisen zu Rechenschaft zu ziehen, die dem Team schaden könnten. (Lencioni 2014, S. 172). Veranwortlichkeit im Team heißt vor allem, dass es starken Gruppendruck in Bezug auf Gruppennormen für hohe Leistung und gutes Team-Verhalten gibt.
Konkrete Maßnahmen liefern vor allem klassische Management-Tools
- Ziele und Standards ‚veröffentlichen‘
- Regelmäßige Reviews über den Fortschritt unter allen Team-Mitgliedern
- Team-Bonus statt individuelle Boni
Erhöhung der Ergebnis-Orientierung
Der 5. Aspekt beschreibt die Dysfunktion, die beschreibt, dass die Mitglieder die Team-Ziele aus den Augen verlieren. Team-Ziele und Team-Ergebnisse sind zentral für produktive Gruppen. Ziele und Ergebnisse geht über finanzielle Orientierungen hinaus und bezieht sich auf alles, das die Organisation für eine bestimmte Periode plant.
- Woran orientieren sich Mitglieder, wenn nicht an Ergebnissen?
- Team Status / Mitgliedschaft: Mitglied des Teams zu sein reicht manchen Menschen
- Individueller Status: individuelle Ziele sind wichtiger als die Gesamtleistung des Teams
Konkrete Maßnahmen, die Ergebnisorientierung fördern
- Veröffentlichung der Ergebnisse
- Ergebnis-orientierte Belohnungen, vor allem monetärer Art
- Vorbildwirkung der Führungskraft
- klare Zielformulierungen, laufende Zielüberprüfungen
Zum Nachlesen:
Lencioni,P. (2014). Die 5 Dysfunktionen eines Teams, Wiley Verlag
Hackman, J.R. (2002). Leading Teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation
Schmid, B. und Messmer, A. (2004): Phasen der Krisenentwicklung, in: LO Lernende Organisation